「The Modelの限界」と営業組織の再編―なぜ今、“顧客と課題を共有する骨太な営業”が勝つのか？

ここ10年ほど、日本のBtoBビジネス（とりわけSaaS・IT業界）において「The Model（ザ・モデル）」型の分業体制は標準的な営業モデルとして定着しました。
マーケティングがリードを獲得し、インサイドセールス（IS）が商談化し、フィールドセールス（FS）が成約させ、カスタマーサクセス（CS）が定着を促す―この機能分化とKPI管理は、市場が急拡大するフェーズにおいて高い効率性を誇りました。

しかし、現在多くの現場から聞こえてくるのは「新規アプローチの数は増えているのに、数字（成約額・利益）が伸びない」「部門間の引き継ぎや調整ばかりが増え、組織の無駄が肥大化している」という悲鳴です。

分業による事業効率化を求めたはずが、なぜか「成果の出ない無駄」を生み出してしまう構造的な原因と、これからのBtoBビジネスが取るべき現実的な営業組織の処方箋を解き明かします。

The Modelが機能不全に陥っている要因は、現場の努力不足ではなく、市場環境の変化と分業モデル自体の構造的欠陥にあります。

類似のクラウドサービスやソリューションが市場に溢れた結果、顧客側は「資料請求をすると即座に電話がかかり、通り一遍のヒアリングを受け、日程調整されてFSに引き渡され、テンプレート通りのピッチを受ける」という儀式に疲弊しています。

ISが追うKPI（商談設定数）を満たすために作られた“質の低いアポイント”にFSが対応し、提案が深まらないままフェードアウトする、というパイプラインの目詰まりが各社で起きています。

プロセスを細分化した結果、各部門は自組織のKPIだけを最大化しようとします。

• IS: 案件の確度や事業課題の深さよりも「アポ数」を追う
• FS: 顧客の長期的な成功よりも「当月・当四半期の成約数」を追う
• CS: 前段で無理に売られた案件の後始末に追われ、本来のアップセル／クロスセルに手が回らない

結果として、「顧客の事業課題に最後まで責任を持ち、LTV（生涯顧客価値）を最大化する」という最も重要な責任を誰も負わない組織になってしまいます。

分業が進むほど、業務の境界線に「どちらの担当とも定義されていない領域（三遊間）」が生まれます。
「提案前の業界リサーチ」「キーマンの政治力学の把握」「顧客社内を動かすための稟議支援」といった、泥臭いが成約に直結する重要な業務が「自分の役割ではない」と放置され、結果として商談が失注へと向かいます。

こうした反動から、「昔のように、一人の営業が顧客に深く入り込み、課題を共有しながら泥臭く数字を作るソリューション営業に戻すべきだ」という声が高まっています。この方向性自体は正しいものの、単純に10年前の体制に戻すだけでは別の壁にぶつかります。

• 営業のブラックボックス化: 特定のエース営業に業績が依存し、育成やノウハウの再現性が失われる。
• キャパシティの限界: 事務処理、日程調整、見積もり作成、定型レポート作成といった雑務に忙殺され、肝心の「顧客と対話し、課題を深掘りする時間」が削られる。

目指すべきは「過去への回帰」ではなく、「分業の強み（効率・標準化）」を「顧客に深く伴走する営業」を勝たせるために再構築するハイブリッド型への進化です。

一律にThe Modelを適用するのをやめ、ターゲット企業の規模や難易度に応じて組織体制を分けます。

営業担当者の雑務を減らす目的は、単に仕事を楽にすること（省力化）ではありません。「浮いた時間で、顧客の事業課題を解決するコア業務にコミットさせる（増力化）」ことが本質です。

業務を「専門性」と「個別性」の2軸で棚卸しし、明確に切り離します。

• 営業から引き剥がす業務（定型・共通）:

• 見積書・契約書の作成、SFAへのルーティン入力、標準提案書のカスタマイズ、日程調整。
• これらはアシスタント、セールスイネーブルメント部門、またはAIエージェントに完全移管する。

• 営業が集中すべき業務（専門・個別）:

• 顧客の経営計画の読み解き、真のボトルネックの特定、決裁ルートの開拓、社内合意形成の伴走。
• 営業リソースをこの領域に100%投入できる環境を整えます。

エンタープライズ領域におけるISのKPIを「コール数」「商談獲得数」から脱却させます。

ターゲット企業の決算書、中期経営計画、業界動向、キーマンの人間関係などを徹底的に事前調査し、前面に立つ営業（AE）に「刺さる仮説」をパスするインテリジェンス（情報分析）部隊へと役割を進化させます。

部門ごとに分断された評価指標を改め、ISやCSにも「担当アカウントの年間契約額（ACV）」や「継続率・純売上維持率（NRR）」といった最終的な事業成果に連動する共通のインセンティブを持たせます。
これにより、「質の悪いアポの押し付け」や「目先の売上のための無理な提案」といった分業特有のモラルハザードを防ぎます。

分業体制最大の弱点であった「文脈の欠落（商談ごとの引き継ぎ漏れや温度感の乖離）」は、テクノロジーで解消します。

商談の自動文字起こしや要約ツール、顧客カルテの自動更新AIを活用し、社内共有のための手作業をゼロにしながら、営業チーム全員が「顧客のリアルな文脈」を即座に把握できる仕組みを敷きます。

The Modelがもたらした「データ重視」「プロセスの可視化」という功績を否定する必要はありません。
過ちだったのは、プロセスの効率化を急ぐあまり、顧客との対話や責任の所在まで細切れにしてしまったことです。

勝負を分けるのは、以下のような体制を築けるかどうかです。

バックオフィス業務やリサーチはAIと専門部隊で徹底的に自動化・分業化しつつ、顧客の前に立つのは、相手の事業課題を誰よりも深く理解し、解決まで責任を持って並走する「一人の骨太な営業」である。

表面的なアプローチ件数を競うフェーズは終わりました。
顧客の課題に真摯に向き合える営業を組織の前面に立て、それをテクノロジーと組織全体で支える企業だけが、確固たる事業成長を手にすることができます。